风靡硅谷的OKR，并非互联网公司的专属

　　?深响原创?·?作者｜洪雨晗

　　时隔一年多，疫情造成的影响已逐渐深入社会肌理，成为一种“新常态”，但对企业而言，疫情从来都不是变化发生的开始，关于未来的趋势其实早有预兆。

　　企业上云、远程办公、数字化转型的口号早已提出，疫情是一个加速器，让不那么急切的口号和远景变成了急切的需求。加速，既是企业迅猛发展的契机，也会使过去按部就班、随波逐流的方式遭受冲击，各种相伴而生的新情况给企业经营了提出不小挑战。

　　例如，远程办公很考验员工的自制力和主动性，如何保证员工在家工作的效率、公司项目顺利推进，甚至进一步实现降本增效。当过去的管理方式在不同程度陷入"失灵"，企业需要找到新时期的管理之道。

　　?    面对不断变化的外部环境，内部需要组织进化的能力，需要全员的创新、参与来响应变化。具体到远程办公带来的挑战，管理学大师彼得·德鲁克曾提出目标管理(MBO)理念，其要义在于强调员工的自我控制，即由自我控制的管理会比由他人主导的管理更有激励效果。

　　在目标管理的基础上，英特尔及谷歌公司发明并推广了OKR(Objectives and Key Results，即"目标和关键成果")。由于OKR具有内在驱动的特性，疫情发生后，越来越多企业开始重视OKR的引入，著名咨询公司麦肯锡在报告中也多次提及企业对OKR的应用、OKR的意义及效果。

　　方法论和方向都有了，可这些看起来高大上的理念如何落实到企业经营中、如何将海外理念和中国本土企业的痛点相结合、协同办公时代又该利用什么工具落地OKR的理念……各行各业都到了认真思考这些问题的时候。

　　各行各业都该认识OKR

　　理念源自彼得·德鲁克，产生在英特尔，后在谷歌发扬光大的管理方法工具OKR，在2005年左右已火遍美国的每一家互联网公司，Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

　　OKR的全称为"Objectives and Key Results"，即"目标和关键结果"，其在面世之初被多家大型公司引进使用，并根据各企业的行业特质和公司制度进行了个性化的创新。

　　以谷歌为例，谷歌员工的OKR评分公开透明，CEO拉里·佩奇也不例外。通过员工的资料库，内部员工可以查看包括佩奇在内的每一个同事的评分，每一期间的目标和分值。因此，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，确保每一个员工都向着共同的目标前行，每一个员工都能得到来自于其他员工的协助和肯定。

　　同时，谷歌的OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用，目的是保证谷歌在公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面都能平稳运行。

　　引入OKR后，谷歌的销售业绩逐渐走出低谷，从100亿美元增长到7000亿美元，一跃成为2017年《财富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功实践，使得Microsoft、Oracle、Twitter等国际知名企业也纷纷引入OKR。

　　谷歌前员工、Twitter前CEO迪克·科斯特罗认为从他谷歌学到的最宝贵的东西就是OKR，因为“随着公司的成长，最难办的就是沟通。OKR是确保每个人都明白如何衡量成功和战略的好方法。"

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　　OKR在硅谷得到广泛应用的原因，除了天生的深厚理论根基，更离不开其强大的普适性。由于OKR在海外科技公司很流行，人们容易产生一种"只有互联网公司才需要OKR"的错觉。但无论是什么行业，都需要先进的企业管理理念，尤其是到了新的阶段。

　　回本溯源，OKR的独特性在于帮助团队聚焦重点、对齐方向，进而量化结果，在不断的反馈中优化策略，是如佩奇所言的"成功的组织往往是最大化利用现有资源，集中精力打造顶级产品的组织。"这不是互联网公司的专属，而是每个致力于开拓创新的企业都需要发力的方向。

　　创业公司早期目标不清晰，导致后期问题越滚越大；缺少管理经验的年轻管理者，没找到合适的方法论指导自己的工作；传统大公司战线过长、覆盖领域太多，复杂的上下层级关系使得企业目标难以对齐……等等问题都需要一个合适的管理方法及工具来帮助企业完成其目标。

　　作为一种管理理念和方法论，OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企业、传统企业和互联网公司，都可以用OKR进行科学的目标管理，提升组织效率。

　　国内的管理理念其实也是在不断发展，逐渐认识到新工具和新管理理念的重要性。此情此景下，找到合适的工具落地，是让高大上的管理理念转化为企业经营实践的必要手段。

　　OKR的中国布道者

　　关于国内管理理念的发展，明势资本合伙人曾颖哲做过三个阶段划分：

　　

　　第一个阶段是改革开放时期，大家的理念是野蛮生长；

　　

　　第二个时期是互联网时期，大家借鉴了西方流程化管理理念，在中国进行本地化创新，核心是以管理规范员工为主，服务于管理层；

　　

　　第三阶段也就是现在，以赋能员工为管理理念，解放更多主动生产力。

　　

　　德鲁克曾说过："知识型组织中，每一个人都是管理者。"今天，越来越多中国公司以赋能员工为管理理念，以解放更多主动生产力的方式来进行企业管理。字节跳动CEO张一鸣在公司八周年的全员信中写道："他(德鲁克)对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。"

　　?    字节跳动几乎是从创立之初便开始使用OKR。据字节跳动副总裁谢欣回忆，字节跳动在2012年成立之初，就开始寻找全球先进的管理方法，当时发现OKR在硅谷已经是逐渐被所有人接受的理念，在了解的过程中感受到OKR适合字节当时目标明确但市场变化快，目标实现过程曲折、复杂的情况，因此不久后就在公司内部摸索尝试，应用至今。

　　最开始，公司人数不多，大家在纸上写OKR，随着人数慢慢增多，又把OKR放到了wiki上，但随着团队规模逐渐变大、业务复杂性逐渐增高，这样的方式逐渐不能满足需求，大家不能很方便地对齐、查看OKR。因此，字节跳动专门做了一套OKR系统——飞书OKR。

　　据了解，飞书OKR是跟飞书办公平台深度打通的，在飞书上，点开一个人的头像，就能够进入他的OKR页面，查看、了解他的OKR以及相关进度等。可以说，飞书应该是目前唯一一个提供OKR管理工具的整合协同平台，在提供即时沟通、文档协同、视频会议、工作台、云盘等沟通与协同能力的基础上，OKR管理工具能够在各个流程上帮助管理者、使用者更快地实现上下对齐、目标聚焦，进而做好进度管理及协同，最后帮组织实现效率升级、组织力升级。    图片源于飞书OKR官网

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　　明势资本创始合伙人黄明明认为，企业服务是企业先进管理理念和方法的输出。作为产品，飞书凝聚着先进的工作方式、OKR理念。如今，走入市场的飞书也在把经过验证的、具备本土化能力的OKR传播到更多领域，因此，有越来越多的公司选择飞书作为团队的OKR工具。

　　以数字零售解决方案提供商"多点"为例，其在度过初创期后，已经进入了业务加速增长、组织加速扩张的新阶段。但随着业务规模扩大、组织层级日渐复杂，公司也遇到了不少新问题：

　　

　　当团队发展壮大到1000人之后，公司目标和员工工作难以有效关联起来，导致员工主动性不足，无法真正形成认同感并产生自驱力；

　　

　　随着上下游协作角色变多，企业纵向目标也难以对齐，高层与基层员工的步调不统一。与此同时，部门之间的横向协同效果也不好，很难做到力出一孔；

　　

　　由于增加了许多创新业务，旧有的KPI考核方式已经不能完全契合多点的创新业务发展和管理实际。

　　

　　为了解决新阶段的诸多管理痛点，多点引入了飞书OKR，企业管理方式由此获得升级。

　　在员工自驱性方面，多点通过OKR让公司目标与员工目标对齐，员工在工作中有了更多自主性，实现从“要我做”到“我要做”的转变；在组织协同方面，OKR提供了更透明的机制以降低沟通成本，通过查看OKR以及OKR对齐视图，团队成员之间对新业务的发展目标了然于胸，并在聚焦问题与风险集中讨论中，提高了组织效率。

　　具体到创新业务的探索上，引入OKR后，多点脱离了单一考核工具KPI的桎梏，其将OKR和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标，激发了灵活的创新空间。

　　经过在字节跳动内部的验证、以及外部企业的落地后，飞书OKR已经成为企业实践OKR的利器——在提供工具的同时，提供丰富的OKR实践经验，能真正帮助企业用户落地OKR。可以说，在OKR和在线办公的交叉领域，标杆性的竞争对手还未出现。

　　传统协同办公软件更多是为管理层服务，推行自上而下使用，但时代正在变化。随着新生代管理层出现、员工年轻化，企业应该走出管理舒适圈，通过OKR升级自己的管理理念和方式。

　　飞书OKR将开放、灵活的管理方法论带入协同办公产品中，通过“理论+先进工具”的结合持续地赋能组织并激发创新。伴随着OKR的不断渗透，这一风靡硅谷的管理理念将不再被仰视，而是走向各行各业、成为企业标配。

　　深响